定义:平衡计分卡法是卡普兰和诺顿在1996年提出的。他们指出,这是一种基本的绩效管理模式,被公司用来加强对其战略和结果的关注业务,考虑所有优先因素。简单的单词,它是一个绩效矩阵,用于提供公司内部和外部业务功能的反馈,以及公司组织结构的总体视图.
它还起到了公司人员与管理层之间沟通的关键作用。然而,它需要定期更新。它已经取得了如此广泛的流行,它现在统治着绩效管理领域,即,Kennerly和Bourne 2003。在全国范围内,B.P.福特和特易购等公司都采用了不同版本的平衡计分卡方法,以确保在执行绩效时,考虑到对企业成功至关重要的因素,这些因素最初被指定为战略管理广播公司观点和战略的制度。平衡计分卡模型已经从一个绩效衡量结构迅速成长为一个绩效管理系统。作为一种战略管理体系。平衡计分卡决定了一种综合和系统的管理绩效方法,将愿景和战略与公司活动所有领域的协会和个人目标联系起来。
平衡计分卡作为一种绩效管理系统的新颖和强大之处在于,它考虑了公司绩效的几个不同角度,而不仅仅是积极的财务角度。财务绩效的传统观点是衡量公司绩效的主要标准,这对各种公司都产生了不利的结果。因为这导致他们急于获得短期的财务成功,而忽视了“公司健康”的其他方面。这是确保长期增长的必要条件,比如客户期望、人员技能和有效的业务流程。平衡计分卡的使用,通过关注管理者如何创造价值,给公司看待绩效的方式带来了根本性的改变。这种改变的基础是在管理性能中创造平衡。
内容:平衡计分卡
平衡计分卡的观点
卡普兰和诺顿1996年在传统财务视角的基础上引入了治理绩效的三个视角。因此,平衡计分卡有四个视角;它们如下:
- 金融的角度-金融增长和繁荣。
- 客户的角度-客户价值主张。
- 操作的角度-内部流程和系统。
- 创新和学习的视角-人类以知识和技能的方式提供。
以愿景和战略为中心,这刺激了平衡计分卡作为战略和绩效管理系统,将公司的目标广播到每个视角的具体目标中,如下图所示:
目标在公司高层被描述为战略目标,然后在较低层次被解释为适当的目标。平衡计分卡的工作方式是将责任分配给公司的合适职能部门(例如,生产或销售),或将实现特定目标的责任分配给团队。级联目标通常意味着部门或团队目标被进一步解释为方便人员的目标,然后为性能审查提供基础。因此,作为一种绩效管理体系,平衡计分卡提供了一个框架,将公司的目标与个人的目标联系起来,而绩效考核提供了审查自身绩效和进展的程序。在较大的公司内部,很难找到许多平衡的记分卡在不同的层次上运行,目标和目标都是匆忙下降,并与调整员工的努力和资源与公司的综合目标相结合。
创建平衡计分卡模型
该过程的第一部分是为记分卡建立一个模型。首先,分析和明确战略;这通常需要一些争论和讨论来处理巨大的分歧。下一步是就公司内部执行战略所需的能力达成一致。为平衡记分卡开发模型的最后一步是创建实际模型。这是一个可以理解的图表,它表明了业务是如何工作的-一个简单的例子:
平衡计分卡流程通过对重复开发流程和重新定义操作的绩效进行测量来帮助公司创建一个大的蓝图,如下所示:
平衡计分卡的标准流程对管理层评估企业行为有严格的约束。不应仅凭财务数据来确定公司;他们必须根据是否继续按照战略进行和执行来决定。一种现代方法是平衡计分卡,它与财务数据、运营措施、消费者满意度、内部程序以及公司的创新和提升行动相结合。消费者的注意力通常分为四类:
- 时间
- 性能和服务
- 质量
- 成本
内部度量必须来自对消费者满意周期、时间、质量以及人员技能和生产力有很大影响的业务流程。公司还必须确定关键的核心能力,并努力保证市场领导地位。创新可以通过价值的调整来确定(股东价值、少于“y”年的产品销售额的百分比和价值、员工价值)。不管现代绩效评估方法被公司所占据,绩效反馈可以通过以下方法变得更有效:
- 被评估对象的反馈必须是未知的,并合并到一个集合中。
- 费率必须只计算出他们意识到的人员行为,这是他们在开始时已经完成的。
- 费率必须进行定向和培训来进行评估。
- 接收者必须收到如何澄清反馈的导航。
结论
平衡计分卡是一种著名的战略管理方法,由罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)博士和大卫·诺顿(David Norton)在上世纪90年代初开发。它是一种帮助企业简化愿景和战略,并将其转化为行动的衡量和管理系统。它的目的是通过计算四个方面的结果,即财务业绩、内部业务流程、客户知识和学习和增长,将业务业绩与公司战略结合起来。
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